Un labo « en résidence » pour Dunkerque

Quelle « forme » pour le laboratoire de la CUD ? Point d’étape à l’automne 2018.

Après plusieurs mois de réflexion en chambre sur le fonctionnement du futur labo d’innovation (dans les sessions Transfo et avec la Direction Générale) un scénario commence à se stabiliser. Cet article de blog va tenter de décrire point par point la préfiguration du labo, tant dans son fonctionnement idéal que dans sa mise en route à la fin de la Transfo.

Un labo « en résidence », pour un portage transversal et une meilleure imprégnation par les services de la CUD.

Lors des différents temps de travail sur le labo, avait été évoquée la possibilité d’un labo rattaché directement à la Direction Générale, afin d’assumer sa fonction transversale, et à pouvoir venir en appui à des chantiers très divers au sein de la collectivité. En effet, si c’est le Service Stratégie qui a porté la Transfo tout au long du programme, il semble cohérent que le labo ne dépende pas de lui, au risque de cantonner l’innovation à un seul secteur de l’administration. De plus, l’enjeu de transformation de l’administration, porté par le plan IMPACT, concerne bien l’ensemble des directions, et non seulement la stratégie, même si celle-ci y joue un rôle central.

Cependant, un rattachement direct à la Direction Générale comporte un certain nombre de risques. Tout d’abord, l’équipe du labo (qui sera restreinte au démarrage) se retrouverait quelque peu « en roue libre », faute de pouvoir solliciter la DG au moindre arbitrage. De plus, le labo pourrait être perçu comme un objet ‘non identifié’ venant de la hiérarchie, et perçu comme une perturbation dans les services plus que comme une ressource supplémentaire, à la manière d’un outil de consultance interne. Mais le plus grand risque reste qu’en étant loin des services, le labo souffre d’un manque de sujets concrets pour faire ses preuves, ou se retrouve avec des demandes de faible ampleur, comme l’animation de réunions ou d’événements.

Entre « le club des innovateurs » et le « labo à tout faire », les risques de mésusage sont donc assez forts, surtout dans l’année de lancement du labo. Or cette première année est cruciale pour faire la transition entre la Transfo et le labo. Le collectif Transfo a donc réfléchi à une gouvernance du labo qui ne repose ni à 100% sur la direction générale, ni à 100% sur une direction ou un service ciblé.

Un labo « thématique » pour aller plus loin, plus fort, plus vite.

Le scénario qui en ressort propose donc un labo itinérant, qui opère « en résidence » dans une direction, sur un cycle de 9 à 12 mois. Pendant cette résidence, le labo travaille sur des thèmes de la direction concernée : soit sur des chantiers en cours ayant un enjeu d’innovation, soit sur des thèmes transversaux, qui amènent la direction à travailler avec d’autres services de la CUD, voire avec des partenaires sur le territoire. Le labo peut ainsi travailler en appui à des sujets concrets, et les chances de mise en oeuvre de ses préconisations sont plus grandes. Exemple : si le labo est hébergée par la direction des déchets, il pourrait travailler sur l’incitation au tri, l’accessibilité des espaces de réemploi, la cartographie de des lieux de réparation sur le territoire, une prospective de la régie publique des déchets …

Par ailleurs, ce scénario opte pour une composition du labo hybride : il y a d’un côté une équipe « coeur » composée d’un.e coordinateur.trice et d’un designer, et de l’autre un « deuxième cercle » d’ambassadeurs. A la manière de la Transfo, ceux-ci sont des agents détachés dont l’emploi du temps est aménagé pour pouvoir consacrer quelques jours par mois au laboratoire. Ils sont issus à 50% de la direction hébergeuse, et à 50% des autres services de la CUD. La Transfo a en effet démontré l’intérêt d’un groupe mixte pour aborder l’amélioration d’une politique publique. Si l’équipe « coeur » est permanente, le « deuxième cercle », lui, est renouvelé à chaque nouvelle saison, afin d’embarquer un nombre croissant d’agent dans la démarche.

 

Ce fonctionnement en résidence permet au laboratoire d’aborder des grands thèmes de transformation publique, raccrochés à des chantiers opérationnels. De plus, cela permet de faire infuser une démarche d’innovation en interne, en traitant différents projets connexes. Le labo fournit donc également un contexte propice pour renouer des liens entre les différents services d’une même direction, quand des tensions managériales sont présentes.

Pour finir, une trajectoire de montée en compétences à deux niveaux se dessine : pour l’équipe du labo en se spécialisant sur un domaine (en menant plusieurs projets autour d’un thème commun), et pour les ambassadeurs en travaillant sur des sujets hors de leurs champs de compétences classiques.

Reste à savoir comment on décide et comment on programme un nouvelle « saison » du labo. Un arbitrage à plusieurs étages est nécessaire pour ouvrir une séquence de travail aussi longue. La proposition du collectif Transfo est d’instaurer un « comité scientifique » pour accompagner le labo dans ses choix stratégiques et méthodologiques. Ce comité aide notamment le labo à évaluer le potentiel d’une nouvelle résidence et à se donner une feuille de route réaliste dans le temps de la saison.

Si le comité scientifique du labo joue un rôle de conseil stratégique auprès de l’équipe « coeur », les moyens et les postes du labo sont rattachés à la Direction Générale. C’est au final le Directeur Général des Services qui valide la feuille de route du labo à l’ouverture de chaque nouvelle saison.

En parallèle du « comité scientifique » et de l’équipe (équipe coeur et ambassadeurs saisonniers), le labo s’appuie également sur une « communauté de personnes ressources » identifiée dans la collectivité (service juridique, RH, achats …) ou en dehors (la hotline 27e Région pouvant intervenir par exemple).

Outre les rôles, le fonctionnement, la gouvernance et l’offre de services du labo sont détaillés ci-dessous.

Par ailleurs, les résidents et les ambassadeurs travaillent à une plaquette plus visuelle et synthétique du fonctionnement du futur labo, dont voici un extrait.

Feuille de route pour 2019

Ce scénario semble soulever l’adhésion. Cependant il reste complexe à mettre en place et peut prendre plusieurs mois pour se roder. Il devient désormais prioritaire d’identifier, avant la fin de la Transfo, une potentielle direction pour une première résidence « test ». La direction des déchets est pressentie.

Nous rencontrons en septembre 2018 Jérôme Cerotti, nouveau directeur des déchets, autour d’un déjeuner. Pour Jérôme Cerotti, une résidence du labo au sein de ses services est une perspective enthousiasmante. Il souhaite mettre en place un système global d’incitation au recyclage et au tri des déchets pour la population, basé sur la TEOM (taxe d’enlèvement des ordures ménagères) mais aussi sur le maillage de lieu facilitant le réemploi et la réparation sur le dunkerquois. Après l’opération CUD’Poule (offre de poule aux particuliers pour consommer leurs déchets ménagers), la direction des déchets ne manque pas de créativité à Dunkerque ! Reste donc à définir, au sein des chantiers en cours, des problématiques précises sur lesquelles le labo pourrait intervenir.

Pour que le tuilage se passe bien, il faut donc que le labo dispose rapidement de moyens minimums de fonctionnement, à savoir :

• une équipe permanente (un.e coordinateur.trice et un designer à temps partiel)
• un espace de travail
• des moyens de fonctionnement de base (équipement informatique et bureautique).

Nous proposons donc une feuille de route 2019 basée sur une saison « de transition ». Elle commencera par être animée par les ambassadeurs de la Transfo (réunis sous un collectif transitoire décrit ici) puis accueillera l’équipe du labo lorsque les recrutements auront eu lieu. Il nous semble en effet plus efficace que l’équipe du labo démarre sur un sujet en cours, pour éviter un passage à vide. La saison 2019-2020 sera la première saison opérationnelle du labo.